GESTION DES CONNAISSANCES |
-2- Le " Knowledge Management ", ou l’organisation des connaissances dans l’entreprise
Eunika MERCIER-LAURENT
EML Conseil-Knowledge Management
Chercheur Associé à l’IAE Université Lyon3
eml@ens-gestion.uvsq.fr
http://pro.wanadoo.fr/eml-conseil/
Quelques mots clés : Management Intégré, Entreprise Apprenante, Réseau Apprenant, Intelligence Economique, Management du Capital Humain, Mémoire d’entreprise, Gestion des connaissances, Capitalisation de connaissances et des compétences, Knowledge Innovation Strategy, Knowledge Economy...
Le concept du " Knowledge Management " a émergé presque en même temps dans plusieurs domaines : intelligence artificielle, management, innovation et marketing, conception, gestion des compétences, formation. Ce concept est né d’expériences pratiques cherchant à organiser l’entreprise pour maximiser le profit, améliorer l’image, la pénétration du marché, la veille technologique, la conception, satisfaire le client, optimiser la gestion de ressources humaines, la recherche et le partage d’informations, préserver les connaissances stratégiques, mettre en commun les expériences, construire les systèmes d’aide à la décision.
Dans la plupart des cas, tous ces efforts ont été faits séparément dans chaque domaine concerné. Le Knowledge Management propose de considérer l’entreprise dans l’aspect global et même d’intégrer les connaissances extérieures, celles de clients, de partenaires, de distributeurs, pouvant s’avérer stratégiques pour l’entreprise, comme la connaissance de la concurrence. Les connaissances constituant la richesse de l’entreprise sont détenues par les humains, mais peuvent aussi être modélisées et se trouver dans les ordinateurs et dans les documents. Le rôle du Knowledge Management est d’organiser, de mettre en commun et de gérer de façon optimale les hommes et les ordinateurs, en prenant en compte non seulement la stratégie de l’entreprise, mais aussi les motivations, la capacité à partager, la culture, etc.
Dans cette approche, le client est au centre d’intérêt, il faut non seulement le satisfaire, mais le faire innover avec nous - créer les nouveaux produits et services en fonction de ses besoins réels.
Le Knowledge Management peut être défini comme suit :
un système d'initiatives, méthodes et outils destinés à créer un flux optimal des connaissances pour le succès de l'entreprise et de ses clients. (D.M.Amidon, E. Mercier-Laurent)
Plusieurs approches sont possibles, citons en deux : descendante ou manageriale, ascendante ou applicative.
Approche stratégique
proposée par ENTOVATION Intl., que Debra M. Amidon décrit dans son livre " Innovation Strategy for the Knowledge Economy ".
Elle consiste à analyser les activités de l’entreprise en 10 dimensions qui sont : processus collaboratif, mesures de performances, formation, réseau apprenant distribué, positionnement marketing, produits et services, pénétration du marché, image, leadership, système d’information.
La démarche débute par une réflexion menée avec les principaux dirigeants de l’entreprise qui doivent répondre à une série de questions pour chaque module, afin d’analyser la situation actuelle de l’entreprise et définir les aboutissements. En fonction de ces éléments, une démarche sur mesure est proposée, afin de concevoir, de mettre en application et d’animer le flux global de connaissances.
Les principales difficultés de cette approche : elle nécessite une implication du top-management dans le processus, les changements proposés sont radicaux, il faut pouvoir les accepter, il faut également motiver les participants pour partager les connaissances.
Approche ascendante supervisée
Utilisée par EML, cette approche est née de l’expérience en développement des solutions pour des problèmes complexes, utilisant les méthodes et les techniques de traitement de la connaissance, et influencée par l’approche stratégique d’ENTOVATION Intl.
Elle consiste à commencer l’analyse par un cas, par exemple, mettre en place un support client automatisé (help desk). Ce problème est analysé dans son contexte global, afin de déterminer quelles sont les données, les informations et les connaissances à utiliser, où elles se trouvent, qui les détient, comment et par qui elles sont utilisées au sein de l’entreprise et dans quelles activités, pour avoir une image intégrale du flux de connaissances engendré.
Suite à cette analyse, le problème initial s’avère parfois moins urgent à traiter qu’un autre, détecté au cours de la démarche. Parfois, dans les entreprises à dimension mondiale, on détecte plusieurs équipes projets travaillant sur les mêmes sujets ou sur des sujets similaires. C’est à ce moment là qu’une démarche descendante peut aider, car les modifications organisationnelles sont proposées et il n’y a que le top-management qui peut prendre les décisions sur l’étape suivante du projet. Cette décision est extrêmement importante. Soit on continue de travailler sur le sujet déterminé, en prenant bien soin de construire un ou plusieurs composants d’une solution globale, soit on met en place dès le début, un flux global, ce qui implique des changements organisationnels et une façon de travailler ensemble, mais qui est beaucoup plus profitable pour l’entreprise. Parfois le problème de partage de pouvoir se pose.
Dans les deux cas, il est important de créer un langage commun pour faciliter les échanges et de définir le point de vue de chaque métier sur ce langage.